Erfolgreiche Einführung von Lean Production

Lean Management hat sich als wirkungsvolles Konzept für die nachhaltige Entwicklung von Unternehmen etabliert. Bei einer konsequenten Umsetzung ist dessen Potenzial beachtlich. Dies nicht zuletzt dadurch, dass die Mitarbeiter effektiv am Geschehen beteiligt werden.

Doch es gibt sie auch – die fehlgeschlagenen Einführungen: Da wird z.B. mit Begeisterung gestartet, aber nach eineinhalb Jahren ist das Projekt versandet. Grund dafür ist, dass die Entscheidungsträger nicht das nötige Commitment für die neue Philosophie gehabt und dessen Umsetzung nicht eingefordert haben. Oder es wird mit Begeisterung gestartet und der betreffende Bereich steht schlussendlich blendend da. Doch die Einsparungen bleiben gesamthaft bescheiden, weil das Programm nicht weiter ausgerollt wurde. Oder, es wird gestartet und trotz Teilerfolgen kann die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems nicht wirklich angehoben werden. Hier könnte verpasst worden sein, die kritischen Schritte zu bearbeiten.

Die Entwicklung – und damit die Wandlung von bestehenden Organisationen, Prozessen und Denkweisen erfordert einerseits ein kompetentes Projektmanagement – und andrerseits einen Ansatz, der die relevanten Sachverhalte in den Focus stellt, sich der richtigen Mittel bedient und die Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse einbezieht.

Der Startpunkt

Relevant in diesem Sinne sind die kritischen Prozesse – oder aber die Schritte, die die grössten „Stellhebel“ für die Produktion darstellen. Durch welche Schritte im Produktionsprozess wird das Betriebsergebnis limitiert? Das ist beispielsweise der Engpass, denn dieser bestimmt die maximale Produktionsmenge. Dies können auch Prozesse sein, die den Anforderungen nicht mehr genügen. Dabei sollten die, mit dem Projekt gewonnenen Kapazitäten, oder Einsparungen dem primären Produkt zugutekommen. Andrerseits sollen frühzeitig Teilerfolge realisiert werden können.

Es bietet sich ein wertstromorientiertes Vorgehen an. Die Methode des Wertstromdesigns schafft initial eine Transparenz des Wertstroms. Sie zeigt den Material- und Informationsfluss in schematisierter Form auf, und macht Arbeitsprinzipien und die relevanten Werte sichtbar. Dabei werden Zusammenhänge, mögliche Engpässe und Schwachstellen identifiziert. Es sollte dort begonnen werden, wo Veränderungen die grössten Auswirkungen auf die Produktionsleistung, beziehungsweise die Wirtschaftlichkeit haben. Dies kann in bestimmten Fällen auch die Qualität sein.

Die Mittel

Wenn der Startbereich eines Lean Projekts festgelegt ist, sind die richtigen Mittel zu bestimmen. Sie hängen von der Dimension des Projekts und deren Komplexität ab. Die Dimension bezieht sich auf die in einem Unternehmen betroffenen Bereiche und Ebenen. Die Komplexität bezieht sich auf die Anzahl Schnittstellen. Eine zweckmässige Projektorganisation wird als Folge daraus gewählt.

Wirkprinzipien, d.h. Grundsätze, nach denen Teilprozesse funktionieren (Push, Pull, oder Flow etc.), und Methoden (z.B. Prozessmapping) sind entsprechend der Dimension / der Komplexität und der Aufgabenstellung des Projekts festzulegen.

Die Mitarbeiter

Die Mitarbeiter spielen in einem Lean Projekt neben den fachlichen Aspekten die entscheidende Rolle. Denn erst ein Kulturwandel Richtung lernende Organisation schafft die Basis, auf der die Suche / die Realisierung von Verbesserungsschritten zur Konstanten wird. In diesem Sinne greift Change Management zu kurz. Der Wille der Geschäftsleitung, Lean Management einzuführen, legt die Basis. Die Involvierung / Beteiligung / Ausbildung der Mitarbeiter auf die Veränderungsprozesse hin schafft die Akzeptanz. Und das bewusste Inszenieren / Zelebrieren / Honorieren von Aktionen und Erfolgen die Begeisterung.

Damit Ihr Projekt zum Fliegen kommt – cape7 unterstützt Sie gezielt in den Bereichen Lean Management und Projektmanagement.